Aucune mission de diagnostic ni audit organisationnel récent dans les principales entreprises publiques congolaises (SNEL, GECAMINES, REGIDESO, ONATRA, SONAHYDROC etc.) n’a pu honnêtement conclure à une coexistence fonctionnelle apaisée entre le Président du Conseil d’Administration (PCA) et le Directeur Général (DG), ni, dans une mesure à peine moindre, entre le DG et son Directeur Général Adjoint (DGA).
Le face-à-face silencieux entre Président du Conseil d’Administration et Directeur Général, aggravé par le duo ambigu DG/DGA, est devenu le cancer structurel silencieux des entreprises publiques en RDC. Les autorités ne peuvent plus feindre l’ignorance. Ce phénomène n’est plus conjoncturel : il est devenu une constante anthropologique de la gouvernance publique congolaise, une véritable dyarchie pathologique où deux têtes rivales se disputent un même corps exécutif.
La convocation type au Conseil d’Administration, avec ses modifications de seuil d’engagement du DG (décisions N°AGO/02/2026/001 et 002) et ses “mesures d’accompagnement” systématiques, n’est jamais neutre : chaque ligne de l’ordre du jour se transforme en champ de bataille juridique et politique, le PCA agissant en super-DG pour vider la direction générale de sa substance décisionnelle, tandis que le DGA, souvent nommé mais totalement ignoré par le DG se trouve une utilité factice.
Celle de contenir plutôt que pour compléter, il court-circuite la chaîne hiérarchique en entretenant un reporting parallèle avec la tutelle. Cette guerre larvée des légitimités repose sur trois mécanismes identifiables : la confusion des rôles entre orientation stratégique (théoriquement dévolue au Conseil) et gestion courante (relevant du DG), la manipulation des seuils d’engagement comme instrument de contrôle micro-politique, et l’instrumentalisation des DGA en contre-pouvoirs déloyaux institués par l’actionnariat.
Les conséquences opérationnelles sont désastreuses et mesurables : délais d’approbation financière multipliés, appels d’offres bloqués, cadres intermédiaires en proie à l’inertie par peur de choisir le mauvais camp, et plans stratégiques quinquennaux (2026-2030) réduits à des coquilles vides, instrumentalisés au gré des rapports de force internes. Le climat de suspicion permanent vide l’entreprise publique de toute capacité d’agilité.
La transformant en une machinerie procédurière où chaque réunion du Conseil devient un prétoire et chaque note de service un ultimatum. L’État actionnaire – via le Ministère du Portefeuille et la Primature – ne peut plus se contenter de notes de service ou de rappels généraux à l’ordre. Une thérapie de choc institutionnelle s’impose, articulée autour de quatre actions contraignantes : premièrement, un décret-type standardisé interdisant au PCA tout empiètement sur les actes de gestion courante, sous peine de révocation.
Deuxièmement, une évaluation semestrielle croisée PCA/DG devant la tutelle, avec médiation obligatoire en cas de blocage documenté, puis remplacement simultané des deux en cas de récidive ; troisièmement, une charte DG/DGA rendant obligatoire l’acceptation conjointe de la nomination de l’adjoint et interdisant son reporting direct au PCA ; quatrièmement, la publication annuelle d’un rapport de “santé gouvernante” des entreprises publiques, incluant un indicateur rouge “conflit actif PCA/DG ou DG/DGA”. Sans cette rupture, ce n’est plus seulement la performance des entreprises publiques congolaises qui est en jeu, mais leur simple capacité à exister.
TEDDY MFITU
Polymathe, chercheur et écrivain / Consultant senior cabinet CICPAR
